与卖场做生意,首先一定要掌握这家卖场的赢利方式,若是这家卖场以赚现金流为主,那么就要特别留意帐期上的谈判；若是重点赚取供应商销售费用的卖场,则要留意费用方面的合作条款；若是这家卖场把赢利重心是放在房地产增值和进入生产领域的话,那么,作为供应商则完全可以从另外的角度展开与卖场的合作。
当然,卖场的赢利取向还只是卖场高层的工作指导方针,作为供应商,与卖场高层打交道的机会少,主要还是与卖场的中低层交往较多,而卖场的中低层又有着与卖场高层不一样的工作目标取向。例如商品/采购部门关心的是商品的价格和各商品类别的赢利率,运营部门则关心商品的销售竞争力和损耗率。
总而言之，从卖场的高层,各类部门,各类员工都存在不同的工作目标取向,林林总总加起来,与卖场合作得具备各色各样的合作模式和方案,而当前绝大多数经销商把卖场看作是单一化的,用一套模式去面对各种类型的卖场、相差各异的卖场部门和员工,处处碰壁吃亏,也是很正常的事情了。我们举个很简单的例子,关于数据的运用，越大的卖场对数据就越重视,核心收费标准也好,评判商品与供应商也好,都要依据数据说话的,而经销商极少看重这些数据,只会向卖场的采购抱怨,倒苦水,哭穷,甚至威胁,这些都没有用的,真正对谈判有促进作用的,就是数据及其相关分析结果,但是,有几个供应商具备数据分析能力的?
2.为什么供应商(经销商)不肯学习呢?
在现代卖场没有出现前,经销商群体所接触到的客户群体主要是厂家和当地的传统批发零售客户,面对这两类客户时,经销商的地位都相对较高,厂家有求于经销商,当地的二批和传统零售商也是有求于经销商,至少大家地位是平等的,合作方式和内容也较为简单,尤其是作为生产厂家,是求着经销商的,自然不需要经销商去刻意的了解和学习厂商之间的合作知识,长此以往,经销商已经习惯了这种没有学习必要的合作环境。
而卖场则不一样,很少见卖场求着经销商供货的,地位的不对等,决定了学习的必要性。这就像生活中男追女,女性占主导优势,所以我们看到许多指导男追女的书籍,却很少看到指导女追男的书籍。经销商在面对新生的卖场时,还是习惯性的按照以往的商业思维方式来考虑与卖场的合作问题,很少想到要去学习了解卖场.主要原因也就是历史的成功经验在主导着经销商的思想,许多经销商老板自认为自己有这么多年的商业经验,那么多大品牌大厂家,不都是被我搞定了, 做卖场有什么难的？自然也就不会想到去系统的学习如何去了解卖场,以及与卖场展开合作的知识.
教育不能取代经验,经验也不能取代教育,卖场是新生事物,加之与经销商之间的地位商处在不对等的阶段,学习是必须的,
3.供应商不肯学习带来的的后果是什么?
笔者认为,在没有充分学习了解卖场的前提下,就去与卖场合作,无异于拿鸡蛋去碰石头。第一,不知道卖场的核心需求在那里,经销商没法通过满足卖场的核心需求来实现与卖场的优良合作。第二,更不知道卖场的薄弱环节在那里,没法牵制或是在一定程度上控制卖场,只有伸着脑袋被卖场宰。现在许多经销商受制于卖场,那是因为经销商只是拿商品在与卖场合作,在商品合作的层面,卖场具备强大的优势,基本上是想怎么玩经销商就怎么玩经销商,所以说经销商是拿着鸡蛋往石头上碰。其实任何商业机构,只要有其强势的一面,也就必然有其薄弱的一面，作为经销商,你知道卖场的薄弱环节在那里吗?知道卖场的死穴和命门在那里吗?不掌握这些东西,你的货款又怎么能顺利结算的回来呢?居高不下的销售费用又如何才能降下来呢?如何才能获得与卖场高层的会面机会呢？
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